Im Zuge der Corona-Pandemie hat auch das Themenfeld \u201eRemote Leadership\u201c f\u00fcr viele Unternehmen und ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte an Bedeutung gewonnen. Im Interview mit Kiwimo spricht Patrick Wiederhake sowohl \u00fcber die Herausforderungen und M\u00f6glichkeiten von Remote Leadership als auch \u00fcber Vertrauensbildung auf Distanz. Profil M ist seit mehr als 20 Jahren national sowie international t\u00e4tig und kann eine Reihe von DAX-Konzernen und MDAX-Unternehmen zu seinen langj\u00e4hrigen Kunden z\u00e4hlen.<\/p>\n\n\n\n
Patrick Wiederhake ist Berater und Mitglied der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung bei Profil M. Der Diplom-Psychologe mit Weiterbildung in kl\u00e4rungsorientierter Psychotherapie kommt aus dem Ruhrgebiet und ist Experte in den Gebieten moderner F\u00fchrungs- und Entwicklungskulturen. Wiederhake blickt auf 20-j\u00e4hrige Berufserfahrung zur\u00fcck und begleitet in seiner Funktion Unternehmen in den Themenfeldern bei Executive Assessment, Potenzialanalyse und Management-Diagnostik.<\/p>\n\n\n\n
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Patrick Wiederhake: Wenn man sich dem Begriff w\u00f6rtlich n\u00e4hert, dann bedeutet Remote Leadership zun\u00e4chst einmal F\u00fchrung aus der Ferne. Es kommen dann schnell eine Reihe von Fragen auf: Was fehlt eigentlich, wenn man nicht im gleichen B\u00fcro oder Geb\u00e4ude zusammenarbeitet? Warum ist das auf einmal eine andere Art der F\u00fchrung? Was macht das eigentlich mit der F\u00fchrungskraft?<\/p>\n\n\n\n
Patrick Wiederhake: Remote Leadership gab es nat\u00fcrlich vorher schon. Unser Unternehmen betreut viele internationale Konzerne, die schon vor Jahren Teams hatten, die \u00fcber die ganze Welt verteilt waren. Am einzelnen Standort gab es dann immer eine F\u00fchrungskraft, welche die Verantwortung vor Ort getragen hat. Gleichzeitig sa\u00df aber die eigentliche F\u00fchrungskraft, die beispielsweise im HR Bereich fachlich relevant war, am anderen Ende der Welt. Es ist also kein wirklich neues Thema. <\/p>\n\n\n\n
Neu ist hingegen, dass viele Menschen wegen Corona nicht mehr vor Ort f\u00fchren konnten und sich stattdessen an Remote Leadership gew\u00f6hnen mussten. Diese F\u00fchrungskr\u00e4fte haben gewisserma\u00dfen einen Zwang erlebt, aus der Distanz zu f\u00fchren, weil es auf Grund des Lockdowns nicht anders m\u00f6glich war. <\/p>\n\n\n\n
Patrick Wiederhake: Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte haben sicherlich einen sehr gro\u00dfen Druck erlebt. Sie tragen h\u00e4ufig nicht nur eine allgemeine F\u00fchrungsverantwortung, sondern auch eine inhaltliche Verantwortung. Beides hat sich durch die neue Arbeitssituation ver\u00e4ndert. Neben dieser Doppelbelastung kam es durch das gemeinsame Experimentieren und Entdecken von neuen M\u00f6glichkeiten, aber auch zu einem hohen Kompetenzerleben. Insgesamt w\u00fcrde ich das Ganze also nicht nur negativ betrachten. Aber es kann nicht verneint werden, dass die neue Situation mit starken Belastungen verbunden gewesen war.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Patrick Wiederhake: Meine etwas provokante Antwort w\u00e4re erst mal zu sagen: Lassen sie es. Es nicht ratsam, nur auf den Zug aufzuspringen, weil Remote Leading ein aktuelles Trendthema ist. Vielmehr sollte man sich zun\u00e4chst fragen: Warum will ich das eigentlich? Wie wollen wir in Zukunft unsere Arbeit organisieren? Was braucht unsere Zusammenarbeit f\u00fcr die Zukunft? Wenn Sie nach der Beantwortung dieser Fragen denken, dass Remote Leading und Homeoffice zu ihrem Unternehmen passen, k\u00f6nnen sie sich n\u00e4her ich mit dem Thema besch\u00e4ftigen.<\/p>\n\n\n\n
Ich will an dieser Stelle erneut betonen, dass es ein ganz zentraler Punkt ist, zu verstehen: Warum will man das eigentlich machen und was erhofft man sich davon? Im \u00dcbrigen spielt hier auch die Unternehmensleitung eine wichtige Rolle. Anstatt Remote Leading von oben herab anzuordnen, sollten die F\u00fchrungskr\u00e4fte in den Entscheidungsprozess mit einbezogen werden. Im besten Fall findet man dann gemeinsam heraus, warum man eigentlich Homeoffice im Unternehmen einf\u00fchren m\u00f6chte.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Zwei weitere Aspekte erscheinen mir ebenfalls wichtig: Zum einen muss man sich anschauen, wie das ganze technisch funktioniert: Hierbei geht es vor allem um organisatorische Fragen. Es betrifft aber auch die F\u00fchrungskraft selbst, die sich fragen sollte, wie sie auf die ver\u00e4nderte Arbeits- und F\u00fchrungssituation reagiert. Ich habe den Eindruck, dass dieser Aspekt h\u00e4ufig untersch\u00e4tzt wird. Denn auf das unbewusst ausgelebte Kontroll- oder Sicherheitsbed\u00fcrfnis \u2013 ich sehe, was die Mitarbeitenden gerade tun \u2013 muss verzichtet werden. Es ist folglich notwendig, eine Art von Vertrauensbildung auf Distanz zu etablieren. Und das betrifft sowohl die Mitarbeitenden als auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n\n\n\n
“Auf das unbewusst ausgelebte Kontroll- oder Sicherheitsbed\u00fcrfnis \u2013 ich sehe, was die Mitarbeitenden gerade tun \u2013 muss verzichtet werden. Es ist folglich notwendig, eine Art von Vertrauensbildung auf Distanz zu etablieren.”<\/p>Patrick Wiederhake \u2013 Managing Director und Mitglied der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung von Profil M im Kiwimo Interview<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
Kiwimo: Welche M\u00f6glichkeiten haben F\u00fchrungskr\u00e4fte, Vertrauen \u00fcber Distanz aufzubauen?<\/em><\/h3>\n\n\n\n
Patrick Wiederhake: Ein ganz wesentlicher Punkt ist, dass man auf der strukturellen Ebene diesen Bedarf nach Vertrauen ernst nimmt und einbaut. Das kann beispielsweise in Form von Regelmeetings geschehen. Gleichzeitig ist es aber auch wichtig, genug Zeit f\u00fcr informelle Meetings einzuplanen, da die Begegnungen am Kaffeeautomaten oder das gemeinsame Mittagessen wegfallen. Es erscheint deshalb f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte ratsam, eine Art virtuelle T\u00fcr abzubilden, die sagt: Ja, ich bin verf\u00fcgbar. Ich bin ansprechbar. Ich will nicht immer kontrollieren, sondern ich schaue mir die Arbeitsergebnisse an. <\/p>\n\n\n\n
Vertrauen bildet man schlie\u00dflich dadurch, dass man erst mal einen Vertrauensvorschuss gibt. Die F\u00fchrungskraft muss sich dabei fragen, mit welcher Einstellung sie an die Zusammenarbeit auf Distanz herantritt. Besteht die Grundhaltung, dass bei zu wenig Kontrolle unerw\u00fcnschte Dinge passieren? Oder wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeitenden im besten Sinne des Unternehmens handeln? Das alles h\u00e4ngt nat\u00fcrlich auch immer vom Reifegrad der Mitarbeitenden ab. Dennoch ist es ganz entscheidend, dem Reflex zu widerstehen, immer wissen zu wollen, was gerade passiert.<\/p>\n\n\n\n
Kiwimo: Sie haben bereits gesagt, dass die Einf\u00fchrung von Homeoffice kein Selbstzweck ist, sondern aus betrieblichen Gr\u00fcnden geschehen sollte. Sollte die Entscheidung daf\u00fcr oder dagegen in den oberen Etagen getroffen werden, oder sollte man die Mitarbeitenden in den Entscheidungsprozess mit einbeziehen?<\/em><\/h3>\n\n\n\n
Patrick Wiederhake: Wir haben w\u00e4hrend der Pandemie erlebt, dass die Menschen von heute auf morgen von zu Hause aus arbeiten mussten. Viele haben diese Arbeitssituation als durchaus positiv empfunden und sich \u00fcber die damit verbundenen Freiheiten gefreut. Aus diesem Gef\u00fchl heraus entstand dann bei einigen der Wunsch, auch nach dem Lockdown weiterhin Homeoffice zu machen. Es hat sich aber auch schnell gezeigt, welche Nachteile das Homeoffice mit sich bringt. So haben viele Probleme damit gehabt, die Arbeit von zu Hause mit der eigenen Familie und den r\u00e4umlichen Verh\u00e4ltnissen unter einen Hut zu bringen. <\/p>\n\n\n\n
Um aber Ihre Frage zu beantworten: Man muss \u00fcberhaupt erst mal verstehen, in welche Situation man die Mitarbeitenden schickt, wenn Homeoffice eingef\u00fchrt wird. Es ist keineswegs selbstverst\u00e4ndlich, dass die Folgen ausschlie\u00dflich positiv sind. Es gibt auf der einen Seite die Prozess- und Strukturfragen: W\u00fcrde es unseren Prozessen helfen? W\u00fcrden wir flexibler und schneller sein, wenn wir Kapazit\u00e4ten im B\u00fcro einsparen? Auf der anderen Seite gibt es nat\u00fcrlich noch die Komponente Arbeitsmarkt. Hierbei gilt es herauszufinden, welchen Bedarf die Kolleginnen und Kollegen vermitteln. Gleichzeitig sollte man sich auch fragen, welche Erwartungen zuk\u00fcnftige Bewerberinnen und Bewerber haben k\u00f6nnten. <\/p>\n\n\n\n
“Man muss \u00fcberhaupt erst mal verstehen, in welche Situation man die Mitarbeitenden schickt, wenn Homeoffice eingef\u00fchrt wird. Es ist keineswegs selbstverst\u00e4ndlich, dass die Folgen ausschlie\u00dflich positiv sind.”<\/p>Patrick Wiederhake \u2013 Managing Director und Mitglied der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung von Profil M im Kiwimo Interview<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
Generell sollte man immer bedenken, dass sich die einzelnen Branchen in ihrer Haltung zu Homeoffice unterscheiden: Wie gro\u00df ist der Wunsch nach Arbeit auf Distanz? Wie sehr wird der klassische Zusammenhalt im Unternehmen gefordert? Diese Dinge m\u00fcssen zun\u00e4chst gekl\u00e4rt werden und dann kann man ausloten: Was ist f\u00fcr das eigene Unternehmen das richtige Ma\u00df und was sind die n\u00e4chsten Schritte.<\/p>\n\n\n\n
Kiwimo: Welche M\u00f6glichkeiten hat man als F\u00fchrungskraft im Homeoffice vor allem introvertierte Mitarbeitende zu erreichen, die nicht aktiv nach einem Gespr\u00e4ch suchen?<\/em><\/h3>\n\n\n\n
Patrick Wiederhake: Im B\u00fcro haben sie nat\u00fcrlich immer die M\u00f6glichkeit, mithilfe des Gesichtsausdrucks oder der K\u00f6rperhaltung zu erahnen, wie es dem Mitarbeitenden geht. Diese M\u00f6glichkeit gibt es im Homeoffice nicht. Darum ist es umso wichtiger, als F\u00fchrungskraft offen zu thematisieren, dass es im Homeoffice nicht den regelm\u00e4\u00dfigen Kontakt gibt, man aber verstehen will, wie es der anderen Person geht. Dabei ist es wichtig zu erkl\u00e4ren, dass das keineswegs eine Kontrolle ist.<\/p>\n\n\n\n
Interessanterweise haben wir beobachtet, dass die introvertierteren Menschen oftmals von der ver\u00e4nderten Arbeitssituation w\u00e4hrend der Pandemie profitiert haben. Das l\u00e4sst sich durch das befreite Arbeiten ohne die starken sozialen Anforderungen erkl\u00e4ren. Dennoch besteht nat\u00fcrlich immer die Gefahr einer Isolation. Gegen diese Gefahr muss die F\u00fchrungskraft immer wieder mit kleinen Schritten gegensteuern und zum Gespr\u00e4ch einladen. Aber es kann nat\u00fcrlich nichts erzwungen werden.<\/p>\n\n\n\n
Gegen Ende des Interviews noch eine Klassiker-Frage: Warum sollte man als F\u00fchrungskraft ein Interesse daran haben, dass die Mitarbeitenden motiviert sind und Spa\u00df bei der Arbeit haben?<\/em><\/h3>\n\n\n\n
Patrick Wiederhake: Auf die Frage kann man eine ethisch moralische und eine pragmatische Antwort geben. Von einem ethischen Gesichtspunkt aus betrachtet, ist es unsere Aufgabe als Gesellschaft, Arbeit so zu organisieren, dass das Recht der Mitarbeitenden auf individuelle Entfaltung gewahrt bleibt \u2013 nat\u00fcrlich in Vereinbarung mit den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens. Die pragmatische Antwort auf die Frage ist folgende: In den allermeisten Brachen k\u00f6nnen sie als Unternehmen nicht mehr erfolgreich sein, wenn sie nach au\u00dfen der Eindruck erwecken, die Mitarbeitenden zu kontrollieren und schlecht zu behandeln. Die Menschen haben schon immer den Wunsch gehabt, in ihren Arbeitsverh\u00e4ltnissen gut behandelt zu werden. Aber die Machtverh\u00e4ltnisse haben sich total ge\u00e4ndert. Insbesondere in den gut ausgebildeten Kreisen k\u00f6nnen sich die j\u00fcngeren Menschen die Jobs h\u00e4ufig aussuchen.<\/p>\n\n\n\n
“In den allermeisten Brachen k\u00f6nnen sie als Unternehmen nicht erfolgreich sein, wenn sie nach au\u00dfen den Eindruck erwecken, die Mitarbeitenden zu kontrollieren und schlecht zu behandeln.” <\/p>Patrick Wiederhake \u2013 Managing Director und Mitglied der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung von Profil M im Kiwimo Interview<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
Kiwimo: Zum Schluss noch die Frage nach Ihren Top 3 Trends in HR f\u00fcr die n\u00e4chsten Jahre. Was muss ein Personalmanager unbedingt auf dem Schirm haben? <\/em><\/h3>\n\n\n\n
Patrick Wiederhake: Auf Platz 1 : Daten. Dann auf Platz 2: ebenfalls Daten. Und Platz 3 ist f\u00fcr mich die Schnittstelle von Kulturentwicklung und Mensch. Personalentwicklung ist noch immer die Trennung im Unternehmen zwischen der Personalentwicklung als Arbeit mit den Individuen und der Organisationsentwicklung als Arbeit mit den Strukturen. Das ist meiner Ansicht nach keine gute L\u00f6sung und sollte stattdessen Hand in Hand gehen. Ich pl\u00e4diere daf\u00fcr, ganzheitliche Angebote zu machen, die an der Schnittstelle Organisation und Mensch gleicherma\u00dfen ansetzen.<\/p>\n\n\n\n
Kiwimo: Vielen Dank f\u00fcr das Interview!<\/em><\/h3>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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