Remote Leadership – also Führung aus der Ferne – ist spätestens seit der Corona-Pandemie in vielen Unternehmen Alltag. Doch was verändert sich konkret, wenn Führungskräfte ihre Teams nicht mehr im selben Büro erleben? Wie entsteht Vertrauen, wenn der spontane Blick über den Schreibtisch wegfällt? Und wann ist Homeoffice überhaupt die richtige Entscheidung für ein Unternehmen?

Über diese Fragen hat Kiwimo mit Patrick Wiederhake gesprochen. Der Diplom-Psychologe ist Berater und Mitglied der Geschäftsführung des Beratungsunternehmens Profil M und begleitet Unternehmen bei Executive Assessment, Potenzialanalyse und Management-Diagnostik. Sein Schwerpunkt: moderne Führungs- und Entwicklungskulturen.

Was bedeutet Remote Leadership – und wie neu ist das Thema wirklich?

Kiwimo: Was kann man sich unter Remote Leadership vorstellen?

Patrick Wiederhake: Nähert man sich dem Begriff wörtlich, bedeutet Remote Leadership zunächst einmal Führung aus der Ferne. Daraus ergeben sich schnell eine Reihe von Fragen: Was fehlt eigentlich, wenn man nicht im selben Büro oder Gebäude zusammenarbeitet? Warum ist das auf einmal eine andere Art der Führung? Und was macht das mit der Führungskraft?

Kiwimo: Ist Remote Leadership etwas, das erst im Zuge der Corona-Pandemie wichtig geworden ist, oder war das bereits zuvor ein großes Thema bei Ihnen?

Patrick Wiederhake: Remote Leadership gab es natürlich schon vorher. Wir betreuen viele internationale Konzerne, die bereits vor Jahren Teams hatten, die über die ganze Welt verteilt waren. Am einzelnen Standort gab es dann zwar eine Führungskraft, die vor Ort Verantwortung getragen hat. Die fachlich zuständige Führungskraft – etwa im HR-Bereich – saß aber mitunter am anderen Ende der Welt. Es ist also kein wirklich neues Thema. Neu ist hingegen, dass viele Menschen wegen Corona nicht mehr vor Ort führen konnten und sich an Remote Leadership gewöhnen mussten. Diese Führungskräfte haben gewissermaßen einen Zwang erlebt, aus der Distanz zu führen, weil es aufgrund des Lockdowns nicht anders möglich war.

Kiwimo: Dieser abrupte Wechsel von vor Ort zu remote hat wahrscheinlich viele Führungskräfte zu Beginn überfordert. Was haben Sie da mitbekommen?

Patrick Wiederhake: Viele Führungskräfte haben sicherlich einen sehr großen Druck erlebt. Sie tragen häufig nicht nur eine allgemeine Führungsverantwortung, sondern auch eine inhaltliche Verantwortung – und beides hat sich durch die neue Arbeitssituation verändert. Neben dieser Doppelbelastung kam es durch das gemeinsame Experimentieren und Entdecken neuer Möglichkeiten aber auch zu einem hohen Kompetenzerleben. Insgesamt würde ich das also nicht nur negativ betrachten. Es lässt sich jedoch nicht verneinen, dass die neue Situation mit starken Belastungen verbunden war.

Bevor Sie remote führen: die Frage nach dem Warum

Kiwimo: Was sollte man tun, wenn man als Führungskraft sagt: „Ich möchte auf den neuen Trend aufspringen und auch abseits von Corona virtuell führen“? Was gilt es auf jeden Fall zu beachten?

Patrick Wiederhake: Meine etwas provokante Antwort wäre zunächst: Lassen Sie es. Es ist nicht ratsam, nur auf den Zug aufzuspringen, weil Remote Leadership gerade ein Trendthema ist. Vielmehr sollte man sich zunächst fragen: Warum will ich das eigentlich? Wie wollen wir unsere Arbeit in Zukunft organisieren? Was braucht unsere Zusammenarbeit für die Zukunft? Wenn Sie nach der Beantwortung dieser Fragen zu dem Schluss kommen, dass Remote Leadership und Homeoffice zu Ihrem Unternehmen passen, können Sie sich näher mit dem Thema beschäftigen. Ich möchte an dieser Stelle noch einmal betonen, dass es ein ganz zentraler Punkt ist, zu verstehen: Warum will man das eigentlich machen und was erhofft man sich davon? Im Übrigen spielt hier auch die Unternehmensleitung eine wichtige Rolle. Anstatt Remote Leadership von oben herab anzuordnen, sollten die Führungskräfte in den Entscheidungsprozess einbezogen werden. Im besten Fall findet man dann gemeinsam heraus, warum man Homeoffice im Unternehmen einführen möchte.

Zwei weitere Aspekte erscheinen mir ebenfalls wichtig: Zum einen muss man sich anschauen, wie das Ganze technisch funktioniert – hier geht es vor allem um organisatorische Fragen. Zum anderen betrifft es die Führungskraft selbst, die sich fragen sollte, wie sie auf die veränderte Arbeits- und Führungssituation reagiert. Ich habe den Eindruck, dass dieser Aspekt häufig unterschätzt wird. Denn auf das oft unbewusst gelebte Kontroll- oder Sicherheitsbedürfnis – ich sehe, was die Mitarbeitenden gerade tun – muss verzichtet werden. Es ist folglich notwendig, eine Vertrauensbildung auf Distanz zu etablieren. Und das betrifft sowohl die Mitarbeitenden als auch die Führungskräfte.

Einordnung der Redaktion: Wie stark der eigene Führungsansatz auf Kontrolle oder Vertrauen setzt, ist keine Nebensache – welche Grundmuster es dabei gibt, lesen Sie in unserem Überblick zu Führungsstilen und worauf Sie dabei achten sollten.

Vertrauensbildung auf Distanz: So gelingt sie in der Praxis

Kiwimo: Welche Möglichkeiten haben Führungskräfte, Vertrauen über Distanz aufzubauen?

Patrick Wiederhake: Ein ganz wesentlicher Punkt ist, dass man diesen Bedarf nach Vertrauen auf der strukturellen Ebene ernst nimmt und verankert. Das kann beispielsweise in Form von Regelmeetings geschehen. Gleichzeitig ist es wichtig, genug Zeit für informelle Begegnungen einzuplanen, weil die Gespräche am Kaffeeautomaten oder das gemeinsame Mittagessen wegfallen. Für Führungskräfte erscheint es deshalb ratsam, eine Art virtuelle offene Tür zu schaffen, die signalisiert: Ja, ich bin verfügbar. Ich bin ansprechbar. Ich will nicht ständig kontrollieren, sondern ich schaue mir die Arbeitsergebnisse an. Vertrauen entsteht schließlich dadurch, dass man erst einmal einen Vertrauensvorschuss gibt. Die Führungskraft muss sich dabei fragen, mit welcher Einstellung sie an die Zusammenarbeit auf Distanz herangeht. Besteht die Grundhaltung, dass bei zu wenig Kontrolle unerwünschte Dinge passieren? Oder wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeitenden im besten Sinne des Unternehmens handeln? Das hängt natürlich auch immer vom Reifegrad der Mitarbeitenden ab. Dennoch ist es ganz entscheidend, dem Reflex zu widerstehen, jederzeit wissen zu wollen, was gerade passiert.

Einordnung der Redaktion: Wer auf Kontrolle verzichtet, braucht andere Wege, um zu erfahren, wie es dem Team wirklich geht. Viele Unternehmen setzen dafür auf regelmäßige, anonyme Stimmungsmessungen – Tools wie Kiwimo machen Zufriedenheit und Motivation über Standorte und Teams hinweg sichtbar, ohne dass sich einzelne Mitarbeitende beobachtet fühlen.

Homeoffice einführen: Wer entscheidet – und worauf kommt es an?

Kiwimo: Sie haben bereits gesagt, dass die Einführung von Homeoffice kein Selbstzweck ist, sondern aus betrieblichen Gründen geschehen sollte. Sollte die Entscheidung dafür oder dagegen in den oberen Etagen getroffen werden, oder sollte man die Mitarbeitenden in den Entscheidungsprozess einbeziehen?

Patrick Wiederhake: Wir haben während der Pandemie erlebt, dass die Menschen von heute auf morgen von zu Hause aus arbeiten mussten. Viele haben diese Arbeitssituation als durchaus positiv empfunden und sich über die damit verbundenen Freiheiten gefreut. Daraus entstand bei einigen der Wunsch, auch nach dem Lockdown weiterhin im Homeoffice zu arbeiten. Es hat sich aber auch schnell gezeigt, welche Nachteile das Homeoffice mit sich bringt. So hatten viele Probleme damit, die Arbeit von zu Hause mit der eigenen Familie und den räumlichen Verhältnissen unter einen Hut zu bringen.

Um aber Ihre Frage zu beantworten: Man muss überhaupt erst einmal verstehen, in welche Situation man die Mitarbeitenden schickt, wenn Homeoffice eingeführt wird. Es ist keineswegs selbstverständlich, dass die Folgen ausschließlich positiv sind. Auf der einen Seite gibt es die Prozess- und Strukturfragen: Würde es unseren Abläufen helfen? Würden wir flexibler und schneller, wenn wir Kapazitäten im Büro einsparen? Auf der anderen Seite gibt es die Komponente Arbeitsmarkt. Hier gilt es herauszufinden, welchen Bedarf die Kolleginnen und Kollegen äußern. Gleichzeitig sollte man sich fragen, welche Erwartungen zukünftige Bewerberinnen und Bewerber haben könnten.

Generell sollte man bedenken, dass sich die einzelnen Branchen in ihrer Haltung zum Homeoffice unterscheiden: Wie groß ist der Wunsch nach Arbeit auf Distanz? Wie stark ist der klassische Zusammenhalt im Unternehmen gefordert? Diese Dinge müssen zunächst geklärt werden – und dann lässt sich ausloten, was für das eigene Unternehmen das richtige Maß ist und welche Schritte als Nächstes folgen.

Introvertierte Mitarbeitende im Homeoffice erreichen

Kiwimo: Welche Möglichkeiten hat man als Führungskraft, im Homeoffice vor allem introvertierte Mitarbeitende zu erreichen, die nicht aktiv das Gespräch suchen?

Patrick Wiederhake: Im Büro haben Sie immer die Möglichkeit, anhand des Gesichtsausdrucks oder der Körperhaltung zu erahnen, wie es einem Mitarbeitenden geht. Diese Möglichkeit gibt es im Homeoffice nicht. Umso wichtiger ist es, als Führungskraft offen zu thematisieren, dass es im Homeoffice keinen regelmäßigen zufälligen Kontakt gibt, man aber verstehen möchte, wie es der anderen Person geht. Dabei ist es wichtig zu erklären, dass das keineswegs Kontrolle ist. Interessanterweise haben wir beobachtet, dass introvertiertere Menschen oftmals von der veränderten Arbeitssituation während der Pandemie profitiert haben. Das lässt sich durch das befreitere Arbeiten ohne die starken sozialen Anforderungen erklären. Dennoch besteht natürlich immer die Gefahr der Isolation. Dieser Gefahr muss die Führungskraft immer wieder mit kleinen Schritten entgegenwirken und zum Gespräch einladen. Erzwingen lässt sich dabei allerdings nichts.

Einordnung der Redaktion: Gerade weil sich stille Rückzüge auf Distanz schwerer erkennen lassen, lohnt ein Blick auf die Warnsignale der inneren Kündigung. Regelmäßige Mitarbeitergespräche bleiben dabei auch remote ein zentrales Führungsinstrument.

Motivation, Machtverhältnisse und die HR-Trends der nächsten Jahre

Kiwimo: Gegen Ende des Interviews noch eine Klassiker-Frage: Warum sollte man als Führungskraft ein Interesse daran haben, dass die Mitarbeitenden motiviert sind und Freude an der Arbeit haben?

Patrick Wiederhake: Auf diese Frage kann man eine ethisch-moralische und eine pragmatische Antwort geben. Aus ethischer Sicht ist es unsere Aufgabe als Gesellschaft, Arbeit so zu organisieren, dass das Recht der Mitarbeitenden auf individuelle Entfaltung gewahrt bleibt – natürlich im Einklang mit den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens. Die pragmatische Antwort lautet: In den allermeisten Branchen können Sie als Unternehmen nicht mehr erfolgreich sein, wenn Sie nach außen den Eindruck erwecken, die Mitarbeitenden zu kontrollieren und schlecht zu behandeln. Die Menschen hatten schon immer den Wunsch, in ihren Arbeitsverhältnissen gut behandelt zu werden. Aber die Machtverhältnisse haben sich grundlegend geändert. Insbesondere gut ausgebildete jüngere Menschen können sich ihre Jobs häufig aussuchen.

Kiwimo: Zum Schluss noch die Frage nach Ihren drei wichtigsten HR-Trends für die nächsten Jahre. Was sollten Personalverantwortliche unbedingt auf dem Schirm haben?

Patrick Wiederhake: Auf Platz 1: Daten. Auf Platz 2: ebenfalls Daten. Und Platz 3 ist für mich die Schnittstelle von Kulturentwicklung und Mensch. In vielen Unternehmen besteht noch immer eine Trennung zwischen der Personalentwicklung als Arbeit mit den Individuen und der Organisationsentwicklung als Arbeit mit den Strukturen. Das ist meiner Ansicht nach keine gute Lösung – beides sollte Hand in Hand gehen. Ich plädiere für ganzheitliche Angebote, die an der Schnittstelle von Organisation und Mensch gleichermaßen ansetzen.

Kiwimo: Vielen Dank für das Interview!

Einordnung der Redaktion: Dass Daten für HR immer wichtiger werden, deckt sich mit anderen Entwicklungen der Arbeitswelt – einen Überblick gibt unser Beitrag zu den 4 Trends für die Arbeitswelt der Zukunft. Wer die Datenperspektive konkret umsetzen möchte, findet in Lösungen wie Kiwimo einen Ansatz, der Stimmungsdaten aus anonymen, DSGVO-konformen Befragungen in einem Management-Cockpit mit automatischen Reports bündelt.

Das Gespräch mit Patrick Wiederhake zeigt: Remote Leadership ist weniger eine technische als eine kulturelle Aufgabe. Wer Homeoffice nur einführt, weil es im Trend liegt, greift zu kurz – entscheidend sind die Frage nach dem Warum, eine bewusst gestaltete Vertrauensbildung auf Distanz und der Verzicht auf den Kontrollreflex. Führungskräfte, die stattdessen auf Ergebnisse, ansprechbare Strukturen und regelmäßigen echten Austausch setzen, schaffen die Grundlage dafür, dass verteilte Teams motiviert bleiben. Und weil Körpersprache und Flurgespräche auf Distanz wegfallen, gewinnen belastbare Daten zur Stimmung im Team an Bedeutung – genau hier setzen digitale Befragungslösungen wie Kiwimo an.